第十六：从开始便对营销进行投资
大量的创新企业--特别是那些深植于技术的创新企业--因为受资源的束缚，并未进行优化，或是对营销进行投资，直至产品模型彻底成型之后这种状况才能有所改变。
教育创新公司Knewton的营销和沟通负责人罗比·米歇尔(Robbie Mitchell)非常不认同这种做法。米歇尔认为，营销与产品的发展速度应当同步。通过让Knewton的营销团队，与公司的技术人员、设计人员和产品经理们并肩作战，Knewton的销售团队极为出色的完成了销售目标。
米歇尔说，“除非尝试着首先把产品销售给用户，否则你怎么会知道开发的产品能否被用户接受?你必须尽可能快的证明产品--营销是否合体，唯一可行的方式便是在开发产品的同时解决价值主张问题。”他说，“即便是产品能够做许多，你也必须告诉用户，自己的产品如何能够融入他们的生活。”
第十七：在招聘过程中注入火箭燃料
传统的推荐招聘通常会采用这样的模式：手下员工了解到公司正在招聘的岗位，然后通过自己的人际网络推荐较为胜任的人员。不过这种打折式的体系也会带来一些令人惊讶的招聘。为何不采取一些激励措施?
人才挖掘创新公司TalentBin(已被Monster收购)的联合创始人彼得·卡赞伊(Peter Kazanjy)就善于利用这一点。卡赞伊认为，关键是让它成为一些的全职工作：
·前摄性的挖掘员工网络
·从员工网络中提取有影响力的信息
·精挑细选潜在候选人
卡赞伊的建议，便是教育全体员工，在自己的人际关系网中为公司寻找到最优秀的人才。
第十八：在中断前修补内部沟通渠道
去年年初时，URX还只是一家不怎么知名的创新公司--它只是拥有着一款技术产品的小团队。但是在今年春季，当URX宣布在第一轮融资中募集到1200万美元资金后，这一切都发生了转变。自那时以来，URX已经拥有了近30名员工，且正处于爆发性增长的边缘。
但真正让URX首席执行官约翰·米力诺维奇(John Milinovich)夜不能寐的，是确保公司的内部沟通能够同样扩大。为提前解决好这一问题，他设计出若干个有弹性的沟通渠道：每周定期在办公室与员工对话，员工能够提出任何问题和顾虑，并鼓励员工提出质疑。由于是1：1的会谈，不同的团队见能够掌握其它团队每天都在做些什么，而且米力诺维奇会身体力行，坚持参加这一活动。
米力诺维奇说，“我最重要的工作是成为反馈回路--在外面的产品和营销间形成反馈回路，在团队间形成反馈回路。这让我们能够建立起正确的企业文化，尽可能快的实现自己的目标。”随着团队的不断扩大，这种会谈可能会从每月一次变为每季度一次，但是作为公司首席执行官，我依然将选择与员工进行单独对话。
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