施永宏 海底捞董事，曾一度离开，后回归
这些冲突，都与过去内部和外部对“海式大家庭”的温情想象有关。对此，施永宏是这么理解的：“所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭。”说到底，海底捞现在要解决的依然是生存问题。
如履薄冰
事实上，张勇的所有努力，都在力图把海底捞打造成一个更为规范化和标准化的餐饮企业，在外人看来，一家企业走向规范管理的途径之一，就是上市，接受资本市场约束和引入职业经理人文化。
对于是否上市这个老生常谈的问题，张勇明确说，海底捞目前没有打算上市。
“上市得有一个前提，你的企业可复制，标准化，流程化制度做的非常规范，我看不到海底捞有这种迹象。我们上市的话基本上就是骗钱，因为我们现在口碑很好，大家给的估值很高，实际你拿了人家的钱，你自己的流程化标准化做不到。”张勇如是解释道。
这些年，对于海底捞，张勇最关心的就是流程制度管理，对于赚了多少钱或者开不开店，在哪儿开他很少过问。
即便如此，海底捞仍是无法杜绝底层员工对流程制度的罔顾，比如不按规程操作食物，该添加的调料不添加等等。
如果你拿这些细节去问他如何看，他会看着你的眼睛问：“你有办法吗?真没法弄。”到了个体执行层面，不可控的因素太多了，你能怎么办，唯有加倍努力，不然死的很惨。
“以后真的要用机器，不用机器没办法。”张勇想出这么个解决对策。海底捞从2013年开始，就投入大量资金来研发机器人配菜、上菜这类的设备，但还是无法解决机器人如何适应不同餐厅不同规格餐具等等这些非标准化所带来的问题，整到现在还没有成功。
在用工贵、用工难的今天，机器人后厨也许真是海底捞的出路。张勇也希望海底捞的员工能够从事更高级的服务工种，而不是在后堂端菜扫垃圾。事实上，计件工资实施以后，海底捞后堂员工的数量已经在减少。
流程制度管理之外，被张勇看得尤为重要的是食品安全，按张勇的话说就是，“我怎么死的我得想清楚。”
海底捞早就意识到食品安全的重要性。当年海底捞还没有走出简阳的时候，为了保证每天有新鲜安全的鸭肠供应，施永宏会早早来到集市，守着卖鸭商贩的摊子。那商贩每拔毛放血一只鸭子，施永宏就立刻把手伸到鸭肚子里趁热把肠子小心的抠出来，还不能抠断。商贩每天杀多少只鸭子，施永宏就要抠多少条鸭肠。
2006年，张勇交代施永宏要弄一个比较现代化的物流中心，以支撑海底捞后续的扩张，那时的海底捞才不过十几家店。
于是施永宏通过六度分隔的方式，经过五个人找到了麦当劳的供应链服务商夏晖公司，他一个电话打给了夏晖亚太区老总。施永宏希望对方帮助海底捞建立物流体系，没想到对方竟答应了——要知道此前施永宏在麦当劳和肯德基那里为这事碰了一鼻子的灰。
施永宏后来才知道，夏晖中国区的老总是一位老外，为海底捞背过书。虽然这位外国人不认识施永宏，但很喜欢吃海底捞。
如今，海底捞已建北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
每天，海底捞门店所需要的各种食材都会在物流中心中经过集中清洗加工后被配送到各个门店。门店后堂只要对这些食材进行简单装盘摆盘和一些必要加工即可上桌——这依然是本着尽可能减少人工，尽可能流程可控的原则。
食品安全是餐饮企业重中之重，张勇希望用更为先进、自动化设备来消除隐患
食品安全依然是个难题。就算流程可控，海底捞也无法保证一个各项资质齐全的食品供应商，就不会出现食品安全隐患问题，所以海底捞只好能自己做的就自己来做，到现在还是战战兢兢，如履薄冰。
至今，海底捞已经在供应链上投入了近10个亿的资金。现在海底捞的员工可以很骄傲地说，他们用的蔬菜清洗机床是世界上最先进的，比麦当劳的还要好。如今，夏晖曾经为他们提供咨询服务的人已入职海底捞，而海底捞在供应链层面合作的对象，也希望从夏晖变成美国最牛的餐饮供应链企业Sysco。
张勇为此专程跑去美国见了Sysco的CEO，可对方觉得谈也没有意义，因为在他们看来，食品安全在中国是个社会性的问题，他们没办法在这样的市场有所作为。Sysco对张勇说，等海底捞做到百亿产值再谈吧。
在餐饮行业中，张勇认为有两家企业称得上一流，一个是麦当劳，一个是王品台塑牛排。前者的流程制度管理没的说，就算出过这样那样的问题，依然也是业内的标杆;而后者20年中开了13个品牌400多家店，最重要的是能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，所以很优秀。
至于海底捞，“海底捞本身是三流，能升成二流已经很不错了!”张勇坐直身子，调高了音调。
对于国内现在众多餐饮业纷纷搞起子品牌的现象，他表示各有各的经营思路，但说到底，他还是觉得做好一个比较好。他佩服麦当劳靠一个品牌就可以做成世界500强。
不过，海底捞旗下的确有个子品牌叫U鼎冒菜，这是海底捞鼓励内部创业的产物，对此张勇甚至毫不知情，问了自己的秘书才知道原来真有这么个东西。“我老不上班也不知道他们怎么整，他们想整就整吧，无所谓。”
虽然优鼎优(U鼎冒菜公司名)是海底捞全资投的，施永宏是法人代表，但他也肯定地表示，优鼎优不是集团发展重点。
有人认为多品牌战略可以规避分散风险，可是张勇还是希望通过先进的物流配送体系保障食品安全，坚持走规模化的道路，并且从规模化中找到新的盈利点。
由于看好食品供应链的未来，海底捞已经将餐饮供应链这部分业务独立出来成立了蜀海公司，由董事及财务总监苟轶群任CEO。这基于张勇和苟轶群的一点共识，要把成本中心转化为利润中心。目前，蜀海产能已经足够支撑海底捞所需产能，除此之外，还向其它餐饮企业提供供应链相关服务。此外，蜀海也在探讨，能否为大众提供社会化的净菜销售服务。现在，蜀海对标的就是Sysco，这家世界500强企业一年的销售额是600亿美元，中国的餐饮市场有数万亿规模，理论上，中国餐饮供应链所能创造的产值不会比Sysco少。
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