残酷的内部淘汰
和计件工资相配合，为了提高单店效率和盈利水平，激发店长的战斗力以及张勇更为看重的拓店能力，张勇还引入了末位淘汰制。
海底捞将每家分店按标准分为A级B级和C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。
每两个月，海底捞就会对所有分店进行考核和排名，排出最末位的20家，进行淘汰。总部会为排名的标准提供一个大的框架，就是顾客满意度和员工努力程度。张勇觉得除了这些指标能够量化，其它都是凭感觉，并且，排名不是绝对看分值的，最终决定淘汰谁，还得是总经理杨小丽和张勇来拍板。
为什么还得是他俩?因为张勇要在考核中为不可量化的、甚至人性中不可说的东西留出空间，这些因素虽不能摆在明面上来说，但却十分关键。
杨小丽 海底捞总经理，典型的海底捞人，从店员做起
比如一位店长努力程度虽然高于另一位，但张勇和杨小丽仍会因为前者为人不正，爱占小便宜，而将前者淘汰。“我们觉得这种干部不能用，但我们说不出口”。张勇说。
再比如，海底捞认为婚姻是神圣的，如果一位店长有婚外情，即使能力再强，张勇和杨小丽也要另眼看待了。“这是私事，但也会影响到杨总和我的决策，但是影响到什么程度，真的是没一个标准。看感觉了。”
这么听起来，张勇还是像个大家长。
由于C级店存在被淘汰的风险，店长们就会卯着劲地想办法呆在A级和B级梯队里。
张勇更大的期望是多多的产出A级店和能培养出合格徒弟的A级店长——所谓能下蛋的母鸡，这意味着海底捞整体拓店能力都会相应提升。
海底捞为了考察店长的真实管理能力，想出一个颇有意思的办法：一位A级店长可以报备推选一名手下员工徒弟当店长，开新店。总部便会要求这位A级店长离店两个月，以便总部重点监察店长和徒弟的管理能力究竟有多强。
监察期间，徒弟拿着以前的工资，要干师傅的活，而店长师傅不能到店，顶多电话指导沟通，如果店面出现问题店长师傅自己就有被淘汰的风险。总之，在这两个月中，师傅和徒弟都能展现出自己真实的管理能力，最终，如果没有被淘汰的话，师傅就可以带着徒弟开新店了。
“如果你个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。”张勇解释道，“所谓是你的就是你有管理权，有奖金，有收益权，有人事权，甚至有很大的财务权。”
如此一来，店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标，“因为从员工到店长，到小区经理，他自己就会往上面冲，因为他也需要钱。”张勇说。
以目前情况来看，海底捞的整体业绩的确上来了。但同计件工资一样，末位淘汰制也有不小的负面作用。
有接近海底捞人士观察到，末位淘汰之后，店长之间、店与店的气氛变了。此前只考核不排名，店长们更像兄弟姐妹，还愿意互相帮衬着，排名之后，人人自危。
首先，店长间的关系敏感起来，甚至恶化，在同一地区的门店，甚至彼此会有针对性的使出不利于对方的市场打法，反而损伤共同利益。再者，排名压力也转化到运营员工层面，以前是按规范、标准、客户满意度来做事情，而现在员工不免会在底下做点小动作，以保证完成业绩。
其实早在四五年前，海底捞刚刚成为本土商业神话之时，海底捞的绩效管理问题就已经凸显。当时的海底捞找过全球最大的人力资源咨询公司美世的中国分部，希望美世为海底捞设计绩效管理体系。在行内人看来，通常想做绩效管理体系的组织意味着他们在绩效管理和生存上遇到了困难。
无论计件工资还是末位淘汰制，张勇都试图在解决海底捞一直存在绩效问题。但由于变革，此刻海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。
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