计件工资之争
虽然烦感别人将海底捞称为家文化，但2014年初，张勇做过一个内部讲话，题目就叫《好想有个家》。他在讲话中传达了一个意思，希望海底捞的员工通过自己的努力与奋斗，挣到足够的钱，可以在城市里买房子安家落户，把孩子接过来。为此，张勇要求人力资源部为员工提供如下服务：帮助员工组织团购，尽量帮助安排员工子女入学，尽力帮助员工买家居装修中省钱和保证质量。
虽然自称在剥削员工，但是讲话中，张勇说得动情：“我们现在要努力，千万不要在离山顶只有一公里的地方倒下。相信我，(如果放弃了)大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子，而且会难以咽下这份苦果。”
这段讲话中有三个提示：海底捞的员工依然以欠发达地区、进城务工人员为主体;海底捞希望他们用自己的双手创造尊严与幸福;在张勇的脑海中，家是一个一个以员工为圆心的小的实体单位，海底捞则更像是帮助他们实现建家理想的平台。“对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工根本就不是追求幸福，我们追求的是做人的起码尊严。”张勇说。
《海底捞你学不会》一书总结海底捞文化的精髓是“把人当人看”，但是这有一个前提，员工得自己先看得起自己，要用双手改变自己的命运，如果谁不愿意改变，那么现在，张勇就要逼着他变。
张勇还在讲话中承认，他始终没有找到缩短高房价与员工低工资之间差距的办法。那时，他在酝酿一项自认为会对整个中国餐饮业有所贡献的创建——计件工资。
“要是我们的普通员工都能拿到一个月6000元，他们早晚就能买上房子了。当然在北京要难一点。”海底捞的董事施永宏突然这么说了一句。他指的就是通过计件工资，目前这项改革已经在海底捞试点一年了。以北京的房价，这样的薪资肯定不是“难一点”，不过对餐饮企业而言，还算中上。
举例而言。在试点门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。简单来说，多劳多得。
张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来激发员工效率提升，提高店面整体效益，这等于变相增加了员工的收入池。
“计件的好处就是大家自己的工资挣的清清楚楚，明明白白，挣多少是多少，还可以甩脱那种平时在里面混的人，而且这样的话收入差距就会变大。”施永宏解释道。
此前海底捞的薪酬福利体系是评比制的，评比方式还五花八门，这次跟下次可能就不一样，由于依靠人的主观判断来做评比，就会出现论资排辈，以关系远近来评定分数高低的问题。
“如果我只管一家，我知道哪个员工好哪个不好。但是当我管到两万人的时候，中间管理层级中，每个人角度不一样，这就导致考核的准确性大幅度降低，所以怎么办?”张勇反问。
于是张勇将员工分为初级、中级、高级。初级和中级员工都有工资封顶上线，分别是3500元和4500元。
初级员工的工作含金量不高，收入就人为定低，如果一个员工动作麻利干得快，20天就挣足了别人需要26天挣出来的3500块，“剩下的六天怎么办?你玩，你玩都不准你挣钱，你要上班可以，没有工分，就逼着你往中级走。”张勇说。
张勇规定，如果8个月内，一个初级员工无法拿到中级认证，中级员工无法拿到高级认证，将被自然淘汰。
他希望以此机制为海底捞培养出尽可能多的高级员工，所谓高级，其标准就是要能够跟客人打交道，如此，他们的努力程度能够直接影响一家店的生意。在张勇看来，这是技术含量很高的工种，员工必须朝着这个方向努力。
但对于40岁以上员工，考虑到体能差异，张勇将自己的要求适度放宽，并不给予8个月必须升级的硬性压力，这些年长员工的工分也要适度调高，以此体现计件工资的柔性。
计件工资是张勇考察了国内外同行不同做法后采取的一条折中之路。
3年前，张勇和高管们去美国游历，他们发现在那些经营状况比较好的餐厅中，服务员都是帅哥美女，干活动作极其敏捷，根本不需要监督。“为什么这么帅这么靓的人愿意来干这个行业?很简单，我给你服务，你给我小费，小费是我收入最主要的一部分。”张勇说。
但在中国小费制不成立，所以中国的餐饮业只能引入KPI管理体系。“这种管理体系有一个最大的问题，指标越多，这些人越烦，而且这些指标，谁来整也整不到最精准。就算你整到精准又会出现一个悖论，我给你服务，到我老板那儿去拿钱，人为加了一层。”张勇如是反思。
但小费制也启发了张勇，触动他自己鼓捣出了计件工资。其实，也有点公社时代的味道。
张勇略带自豪地宣称，到2015年1月份，海底捞试点门店中有1/3的普通员工拿到了6000元左右的工资，高的有拿到8000元的，领班有拿到一万以上的。
张勇认为，如果在海底捞有更多的人拿到这样的收入，即便不是人人能当上店长，这样的工资也能给予海底捞员工足够的尊严，让他们能有安身立命之处。
这一年来，计件工资推行遭遇了极大阻力。张勇仍是强推。
老员工自费跑到北京，想去堵张勇办公室的门，不过张勇竟从来没有设过办公室。某天一群员工说要集体辞职，张勇说下午四点前不到岗视同辞职，结果大部分人还是老实回来上岗了。
“我跟他们说凡是要辞职的一律批准。我们包不住你，我们认为你挣3000块钱太低，希望你挣到6000，可这6000天上不掉，地下不长，这个东西得靠你挣回来。我们觉得这种方法(计件工资)最好，您听得懂就听，听不懂就算了。”张勇复述这话时仍是无比硬气，带着狠劲。
硬抵制之外还有软抵制。有的老员工总是站在出菜口只捡贵的菜传。更有甚者，有分店因为要发的工资超出预算，便决定优先保证老员工的权益，新员工则被以各种原因扣掉了计件工资部分，只能拿保底工资，新员工索性离职。
计件工资调整的动荡持续了一年多，一时间军心摇动，至今余波仍未散尽，这样的薪酬办法鼓励竞争，但反对者认为，在某种程度上，也伤害了海底捞曾引以为傲的员工间的互相关怀与协同。
有接近海底捞人士观察，计件工资还潜藏着一个负面影响：通常到餐厅消费往往客人呆的时间越长说明他越满意，计件则是服务一个客人收一份钱，如此一来，服务员的服务方式就会变成我怎么让一个客人消费时间更短，以便服务更多的客人——这有可能带来客户满意度的降低，而客户满意度对于海底捞而言，可是非常核心的目标。
张勇承认，这变革措施影响了海底捞在2014年的开店速度。2014年海底捞开了18家店，增长率21.1%，而2013年海底捞开了20家店，增长率为26.67%。
但张勇初衷不改。在海底捞，他的强硬一如既往。
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