Oracle和它的机遇主义领头羊
Oracle作为软件开发实验室成立于1977年，如今已成为全球最大最具影响力的软件公司之一。公司在1977年至1982年间致力于调查Product Market Fit，即产品市场定位，最后决定把关系数据库系统商业化，并把目标客户锁定为企业级领域。就在这一阶段，公司被正式命名为“Oracle”，进入成长期。有趣的是，大部分员工在回想究竟是什么在公司的成立初期给予其竞争优势的时候，他们都不约而同地指向了他们的CEO——拉里·埃里森(Larry Ellison)。
Bruce Scott是Oracle数据库的最初的三个版本的联合设计师及联合作者。他是这么评价的：“关于Oracle为什么这么成功，我想过很多因素。但我这应当归功于Larry Ellison，正是他非凡的个人魅力，敏锐的洞察力和他的果断让每一件看似行不通的事情都大功告成。Larry的思维模式真的很奇特。打个比方，我们在一个空间里，我们的任务就是把终端和隔壁的电脑房连到一起。但是我们没有任何地方可以系上绳子。
“这时Larry捡起了一把锤子，在墙的正中央凿出了个大洞，然后淡定地对你说：‘这不就好了么。’”
Scott对Ellison的描述是一个另辟蹊径、善走捷径的冒险者，能让所有人动起来，在最短的时间内解决问题。而这种特质也恰恰是那些寿命较长的公司所具有的共同点：这些公司的CEO往往都是机遇主义者。这一类领导人的特点就是：他们不仅能预见未来，还能抓住它;不走寻常路，经常会提出非常规的策略，还有他们超人一筹的冒险精神。他们从不屑于拿排名、每季度的收入或者套现机会(liquidity event)作为衡量成功的标准。他们有鸿鹄之志，想要的是改变世界，打造举世闻名的品牌，彻底推翻现存的产业。
这种领袖擅长以个人魅力和独特的个性吸引别人，改变格局。与其说这是他们的经营模式，不如把这比作“重力效应”。公司需要这种人来带领公司驰往非常规、高风险、非直觉的方向。他们存在的意义不仅仅是让员工信服或者听信于他们;他们会为公司做出所有“不靠谱”的决定，或是定下“不靠谱”的目标。
转型的最佳时期
当Oracle公司刚刚开始开发可携带、可扩张的数据库系统时，很多新兴企业也在尝试同样的事情。
Oracle的竞争对手中，大部分公司都把多功能和高性能作为竞争优势，唯独Oracle潜心于打造一个全行业通用的平台。它的重点就是要让自家的数据库系统与更多计算平台兼容(IBM、Digital Equipment、UNIX的各种版本和NT，等等)。到1980年中期，Oracle的软件已经可以在80余个企业的系统中使用了。这也就意味着，Oracle的软件几乎可以用于任何企业。
Oracle的用途之广成功地成为了其产品的一大卖点，深得应用开发商和转销商的青睐，因为Oracle可以让他们打入更大更多的市场。
市场上对应用的需求日益剧增，Oracle的销售额也一路飙升。到1987年，Oracle已经成为全球最大的数据库管理公司，收入超过1亿美金，在55个国家拥有4500余客户。Ellison深知公司成功的根本，做出了一个惊人的决定：他决定要在公司内部设立一个应用部门，并将Jeff Walker纳入麾下，让他负责该项目。Jeff Walker是某顶级会计程序开发商的创始人。
Ellison就是这么任性：明知Oracle靠着数据库系统的生意还能稳定成长坐收利润很多年，他还是执意要这么做;明知Oracle的自主应用最早也要到90年才能推出，他还是坚持这么做;而最“不可理喻”的是，他这么做就像是过河拆桥，Oracle曾经的客户，那些支持Oracle的应用开发商(People Soft、SAP等等)如今都将与Oracle反目成仇。对他们而言，Oracle从促成者一转成为了威胁，一个优势强大到“开挂”的竞争者。Ellison这么做势必会让苦心打造的市场处于险境。但Ellison看到了机遇。他抓住了这个机会，然后利用公司在成长期的势头实现了这华丽的转型。
在一个公司的寿命曲线中，在成长期与成熟期间有那么一点，风险达到最大值。这一点正是公司转型和创新的最佳点。如何才能判断这个点呢?
1.你的公司终于脱离了启动阶段，有了充裕的资源或者强大的吸引力。
2.这个团体已经达到了稳定的标准：前途无量，利润在增长，商业模式已定型。
3.你已经掌握了充分的人才资源、资金和市场影响力，在维持核心业务成长的同时还有开创新的业务的实力。
如果你达到了上述三点，那么你开拓新市场的时机已到!
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