3、我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。
举个例子：一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，全部自己小组完成，打通从商品选择到服务的全流程。
一个小组，基本配置是三个人。他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务;然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制。
比如，我们有个90后小姑娘，很酷，对情趣用品很感兴趣，所以就拼命说服我们卖一个很贵的跳蛋。然后真的就是用纯文字开始销售，目前已经成为这个级别的产品在电商领域最大的一个分销商，然后因为这个产品毛利很高，这个小组就成了公司内的财主。
所以，这样的小组，跟创业没什么区别，这样的小组非常有活力，而且他们的学习能力超出你的想象。
我们现在对小组不做专业性的限制，理论上任何小组都可以做任何品类，完全是鼓励竞争，在竞争中形成定位和优势，公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。
也许有人会担心，这样不就成了诸侯割据了么?
我们的小组的LEADER，也不是管理者身份，通常是最优秀的买手，他找的另外两个人，是他的搭档，缺一不可，防止出现管理心态。
另外，我们的LEADER和其他人之间的关系，是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟，都可以自由选择出师，单挑一个小组，只是对于新的小组来说，前半年的分红中，要给师父分10%，这样，会让师父有足够的动力推动徒弟出师。
每年评选孵化小组最多的师父，我们会把他们的照片放大，挂在公司里，命名为“一代宗师”，形成一个自动的人力资源市场，而且小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求，是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。
公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素：第一是销售数字，第二是上新数量。但是不做KPI考核，因为他们是分红制度。
所以，我们的员工是每个人都有个基本岗位，保证可以拿到基本工资，用这种方式把一些常规工作比如行政、前台、人力、编辑等岗位扛起来。
但是主要收入来自商品分红，只要个人愿意、有小组愿意，连财务都可以进项目组。
在我们最忙的时候，我们财务都加入了某个战斗小组，然后拿到了分红。这样也解决了长期从事一类工作所导致的职业疲劳感。
这个模式，目前在我们的规模上来说是非常适用的，另外，韩都衣舍已经2000多人了，也用这个制度，同样适用。OK，我们的基本管理办法就是这些。
我介绍完毕，其实很粗暴的。
总结一下，罗辑思维公司的特点有四个：
第一，没有上班的起止时间、没有打卡机。
第二，除了创始人之外，没有层级。
第三，除了财务部之外，没有部门。
第四，除了技术部门之外，没有年终奖。
罗辑思维公司塑造“最优秀的创新型团队”上有效做法是以下几点：
1、我们从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。
2、如果他们不自觉怎么办?很简单，我们有“节操币”制度。
3、我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。
1、请问脱不花，第一个问题：为何你们团队几乎没有80后?是刻意为之还是碰巧?第二个问题，请问你们怎么具体衡量每个员工的工作产出与绩效?又是谁来衡量和反馈?
脱不花：碰巧了，基本上是两头。绩效问题，我们不做评价。因为很简单，都是战斗小组，看得到数据，所有数据都是透明的。
2、你选人的标准是?
脱不花：有趣，有独特的兴趣和特长;有幽默感;长得好看(没有一个员工愿意和一个丑八怪邋遢鬼一起工作。一个成年人，长得好看意味着他有基本的自我管理能力，有自制力，而且有良好的习惯。而且，长得好看的一批员工，对后续招聘非常重要。我们罗胖也不好看，但是他是创始人，他有脑子，他有趣，弥补了这个人生缺陷。)
3、节操币制度会产生人际关系导向么?
脱不花：不会，因为需要公示。而且，管理者往往低估了员工对民主和公平的热爱。他们手里有选票，他们对选票的认真程度超出我们的想象。
4、是特地去找了一批符合这种文化的人，还是说员工在这种机制和氛围下就变成了这种人?
脱不花：因为整个公司的商业大逻辑是我们来设计的，而且除了制度本身，还有一个公司的整体文化，在这个文化中，懒人、妄人，活不下来，是个自然选择的过程。
5、请问那么现在这种玩法下，你们在管理方面最大的挑战是什么?目前这种管理体制下，你们最大的管理风险是什么?
脱不花：管理方面的挑战就是对创始人的消耗比较严重，你得始终让团队感受到你的存在感。要花时间，要比一般的创业公司花更多的时间。但是不花这个时间，又干什么呢。
扩张期最大的管理挑战就是如何尽量推迟中层、或者说管理者这个阶层的出现。管理风险就是创始人的行为风险，让大家失去对团队的信任。
所以我们有意在建立一种非常简单粗暴的沟通方式，有利于公开的交流。我们有黄牌制度。只有两种情况会发黄牌：一是因责任心引发的用户体验事故;二是与团队协同出现问题，特别是出现破坏团队关系的行为。两张黄牌立即滚蛋，无论是谁。没有出现过重大小组冲突，因为这个市场是个增量市场，每个人苦恼的是市场机会太多而能力不够。
6、请问罗辑思维是如何制定每一年的业务目标?按照你们的玩法，似乎难以分解给每一个员工，是这样吗?
脱不花：创始人团队定大数，然后给小组一个大目标。但是实际上不做考核，会设个激励阶梯。我们是个自由主义大过天的团队。
7、项目组的结构是怎样的?
脱不花：我们没有组织架构，除了财务部，没有部门。项目组内是三人标准配置：LEADER是买手、也是创意的头儿。一名负责商品页面、客服和物流监控。一名负责对接商务、文案。小组内的分配由LEADER决定，CEO有干预权。通常问题是LEADER自己拿到的奖金太低。
8、新人是如何招进来?
脱不花：最重要的渠道是两个：一是实习生，从实习生能留下来的都是好样的;第二是朋友介绍。
9、这要考验创始人的管理幅度了，但拖延的东西早晚会来，不能回避呀。
脱不花：管理幅度的问题，我们是这样认为的：第一尽量推迟，哪怕是创始人承担更大压力，因为那个中层的阶层一旦出现，公司的效率就进入拐点。第二，互联网公司的好处是，有无数沟通手段可以保持信息对称，比传统公司要容易一些。
所以，我们的计划是尽量推迟、不得不去做的时候，把这套制度做成分舵。在一个个的分舵里继续用战斗小组。然后分舵之间再进行自由竞争。
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