【颠覆起来，把非主流变成主流】
对目标客户的思考也极其重要。企业会经常发问：谁是我的客户?当企业发问的时候，实际上就把自己定位于细分市场，自然会瞄准细分市场的特性。因此，针对目标客户的服务都是满足目标客户特性的需要，但却放弃了其他非目标客户群体。
如果说游戏的目标市场是年轻男性，当你把游戏机做到速度快、图像逼真，追求惊险刺激、让人如临其境时，就放弃了女性和中老年人市场。换句话说，这些人群并不是没有需求，而是你把游戏设计成预想的那样，导致他们没了需求。所以我们要考虑，如何跳出目标客户的特性来寻求共性，把共性做到最大化。比如说Wii讲究简单互动，这个特性男女老少皆宜。它将互动性做到最大化，原先的物理性能(速度、图像)就变得不重要了。Wii的销量之所以超过Xbox，因为它的非客户群体要比目标客户群体更大。
因此，假使后来居上的竞争者要对现有竞争者构成颠覆性威胁。首先要问自己：什么样的产品服务功能过剩?众所周知，一般客户需求的期望值比较平稳，而企业产品服务提升的速度往往特别陕，这就产生了功能过剩，比如手机。
当产品服务功能过剩时，如果将产品复杂的功能简化、降低成本，从而把对价格较敏感的用户拉过来，或者把原来不用的用户吸引来。这必将催生两种立足市场：低端客户市场和非客户市场。同时，这种立足市场还会把一个商业模式从非主流带入主流，甚至会对主流的竞争对手造成很大颠覆。
几乎所有的健身房都在追求设备越全越好，规模越大越好，沐浴间千蒸湿蒸样样齐全，最终会员费高居不下。这就是典型的服务过剩，因为80%的器械使用率极低，大部分人中个澡就走。如果把多余设备去掉，场地面积减小一些，网点多铺一些。让每个点都能实现盈亏平衡，进入低端市场，就会让对价格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。
卡拉OK行业就有两种极端竞争者：一种走钱柜范儿，一种扎根小巷子。钱柜是典型的服务过剩型模式，它追求音响效果或高级饮料。可对于大众而言，关键是找一个地方能和朋友在那儿自娱自乐。所以创业者可以考虑，谁不去卡拉OK?这样，如果在社区边建一个规模小、平民化、干;争整洁、设备够用，消费低的卡拉OK店，你会周边的人是潜在用户。
格兰仕也是个典型案例。当初，GE和松下都在中国外包加工，格兰仕如果做同类产品毫无竞争优势。但格兰仕关注不用微波炉的人，并展开调查，结果发现：国外人常用炒菜功能完全可以去掉，体积也完全可以做小。这样，功能简单格兰仕产品一下就把那些不用微波炉中国用户拉了进来，并占有全球微波炉市场70%的份额。因此，把简单化的产品落脚在非客户市场，把便宜化的产品落足在低端市场，并在这两个立足市场里将商业模式逐步完善，创业者定会在行业里引领主流方向。
【体验式经济】
经典战略思维强调核心竞争力的重要性，因为这是企业可持续发展的潜力，但同时又忽略了核心竞争力的另一方面，即核心刚性。当外部市场发生变化时，核心竞争力往往会成为应对变化的障碍。微软的PC操作系统做得最好，但在PC转手机的过程中，在一个更小的物理空司里，当芯片速度没有那么快时，如何做到非常好，这需要不同的思路。微软并不缺资金和人才，但为什么做得不够好?因为，这时企业的核心竞争力成了创新障碍。
从创新角度看，企业要跳出传统核心竞争力的制约。很多人都认为，所谓升级就是，将产品和服务做得更好、更完善、更到位。几乎所有企业都在拼产品和服务性能。同时，大家又都希望用产品和服务去满足顾客需求。因此，消费者一直处于被理解和被满足的状态。我们是否真的到达企业核心竞争力层面了呢?
那就先来看看体验经济是什么，从产品服务层面走向体验层面，用体验经济的思维重新思考过去的产品服务经济。在体验经济概念里，产品和服务可以一样，但体验一定千变万化。在这里，消费者会定义自己的需求，他们不处于价值链的末端，而是从尾端转变为参与到整个价值的创造过程中来。
苹果手机为何能打败诺基亚?因为诺基亚是瞄准每个细分市场，满足各类需求，而苹果开放平台后，有60万—70万的第三方应用软件来替它打造应用。同样的物理平台，但是大家使用手机的方式是完全不一样的，也就是说，产品可以一样，但体验不一样。苹果的一款手机就能满足大多数人的需要，是因为其中有顾客参与的空间。传统行业里，耐克的鞋是一样的，但如何在鞋之外找到不同体验?耐克做了很多运动社区，用户可以分享跑步里程和喜好歌曲，外地出差时，还可以让别人给推荐跑步路线，甚至可以社区里实现捐款募集。总之，体验经济最重要的一点是价值的共同创造，原来的商业模式是封闭的：企业为替用户创造价值，而体验经济2.0时代，企业要在整个商业模式里构建开放空间，让用户参与创造：这会对多数商业模式造成巨大变革。
没有夕阳行业，只有夕阳模式，小餐馆也有顾客体验顾客创造的空间。只要以新的视角来构造商业模式，机会到处都是。
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