经验五：团队管理，企业文化不应该需要解释
泡泡网早期的时候，我们不招外边的能人，招来的员工，其实更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎么学习、怎么解决。有什么样的能力，就做成什么样。
到了汽车之家，这种思维模式就逆转了。我们必须要做到第一，任何我们自己能做到第一的，我们自己去做，我们做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以。
汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了，我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变，但是原来的员工不一定能改。
2006年的时候。我们第一件事已经完成了，我们有了流量，要开始做经营管理了。在我们流量做到第一之前，什么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。那时候接广告更有意思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，前提是他们要拿走100万，都是这样的。整个汽车广告行业都应该感谢我们，我们把汽车行业不给回扣变成了可能，流量第一腰杆硬。
我们流量做到第一，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了一个最年轻的。还有很多人，跟我们不合。最后找了当时普华永道的经理，现在是负责我们财务的副总裁。
当时想找COO，他给我介绍了五六个，最后选了一个最不可能的，是秦致，因为很早之前就见过秦致，第一次见他的时候不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.COM，卖给了Google。当时秦致有三个选择，一个是去Google，还有去我们这里。还有一个很大的广告公司，把机场的广告全拿下了。
秦致来，跟我们团队的人不停地聊，后来选择了来我们这里。我管用户相关的，秦致当时并不管我，他管所有商业和管理相关的。
其实我刚才讲的，如果按照顺序，我们2005年到2006年，做的第一件事有了产品，这是第一件事情。秦致来，对我们最大的帮助，到今天为止，我们聊的时候他才觉得，他没有意识到当时的帮助是如此巨大的。
秦致给汽车之家最大的帮助，他把我们变成了一个真正的企业，而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，因为他觉得这个企业的氛围特别好，所有人都真实的一塌糊涂，也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》，还有《基业常青》，这两本书，他帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队，比如我们销售的头。当时2007年的那批人，到现在为止没有一个人走的。那批的七八个人，至今为止一个都没走。
所有人都在读那两本书。这两本书特别有意思，每过一段时间，再读一遍，理解都是和上一次不一样的。很基础的书，很多年了。所以他来了以后，给我们干的第一件事，除了组建团队，就是帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是什么，他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共识，形成我们的企业文化。
到今天为止，汽车之家经营了十年。再回去看，当时团队一建立，企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。
企业文化到底是什么?
很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识，企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，每个人都说我对企业好、其它人对企业不好，都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过，什么叫对企业好。
其实第一件事情，除了做使命、做愿景，跟着书里学的，最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的，我们就说到2007为止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望这个企业变成什么样的企业，因为有了这些动力，变成什么样的企业。
当时所有人是一个完全开放式的，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位，根本没变过的东西，所有人都想到这一条。写了很多，包括还有一条，特别有意思，当时有了同事写一条，和喜欢的人在一起工作，这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是仍然会和他一起工作。
最后弄了一屏幕，很简单，剩下三条，这么做是对企业好，不这么做，就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。
第一条是我们的原则，把消费者的利益放在第一位。
第二条是我们的判断方式，做正确的事，不做容易的事。
都说的特别通俗。后来很多人非得叫真，什么是正确的事，什么是容易的事。当时做销售给回扣容易，不给回扣难，但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售，说做汽车不给回扣，怎么可能。两年以后，每次到总结会的时候，他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么，因为汽车的广告额度太大，很多客户一年一个亿以上，给十个点的回扣，你要他命。所以如果给的回扣多，他就再也不会给你更高的额度了，因为他也考虑自己的一个状况。
第二点，一个很重要的原因，汽车厂商老换人，汽车厂商尤其负责市场口的，基本两到四年就会换一拨人，换一拨人会停掉大部分媒体的广告，除了汽车之家。因为他们知道汽车之家不给回扣，不用调查上一任拿什么钱，从谁那拿多少钱，所以汽车之家从来不停，我们的广告不受人员变动的影响。
第三个，不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受，对回扣这件事，省了更多的时间，变成更多的业绩。更重要的是，他们认为自己前所未有的受客户尊重，这是他们后来最大的一个感受。以至于他们有的人后来跳槽出去以后，很快就回来了，他们已经受不了给回扣的风气了。
第三条，当然根据我们过去的那些经验有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上，牛逼的做不到，这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力，最后做到两三分，最后累计，100分里拿到个两三分。
我们发现把基础的做成，就已经决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们第三条，在执行层面的时候，又有一个标准，先做好60分，再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致，因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的三条企业文化。
还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变，可能听起来有点土，那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间，我们到底是帮汽车消费者，还是帮汽车用户，还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者，消费者好定义，他买了车才是消费者，不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的，汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者，这是当时定义的很重要的东西。
企业文化带来的效果超出了我们的预期。到现在为止，我们的销售，一个案子如果违背消费者的利益，就不接广告了，他能做到这个程度，这个非常有效的帮助我们管理公司，管理到今天，而且大家非常认可。
这种东西，到了一定的程度，会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候，很多人受不了了，所以这是对我们最大的一个帮助。
所以判断一个创业团队，它是公司还是企业，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，而且这个企业文化有没有遵守。当然你如果看到一个企业的文化，十条二十条，这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来，不需要解释，大部分人都能听明白。而不是看到一条，就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化，也有这样的，出一条，再配合一页解释。出一条，再配合一页解释，那个在使用过程中就累死了。
为什么我们的人去了别的公司，别人给双倍的钱挖角，最后他们还会再回来，因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为形成这个氛围企业就毁了，你们每个人把自己最该做的事做了就行。
所以带来的好处就是，我们也从来不给加班费，因为他认为那个工作就是他自己的，这个东西很正常。有的时候考虑加班费，员工说我们不要，因为他说包括餐补都不要，他说我贴这个的发票还不够麻烦的。
我看很多公司一个人有三四个助理，我们公司所有的9个VP，只有一个助理，那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。
如果你去参加汽车厂商的现场发布会，你会看到，围着车拍照片最认真的，厂商坐在那说这一定是汽车之家的。还有很多4S店，比如一个4S店，厂商把资源给到4S店了，这是一个抢先发的车，我们编辑去拍到半夜。马上4S店的经理第二天给我打电话，你们的人不睡觉吗，怎么早上起来就更新文章了。
我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费?我说我们没有加班费，这是我们用的一些大家非常认同的方式，其实员工自己也愿意，因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么，我们在沟通的时候是一样的。
在做任何决策的时候，都是一个特别简单的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不争论，马上说，说完以后归类，紧接着大家排序。最后我发现，其实我想要的跟他们想要的都是一样的。
为什么很多公司决策特别慢，开会开的又臭又长，最核心的问题，大家开会的时候，每个人建立在不同的视角上开会，所以认识是不一样的。大家正常的智商，如果看到的东西是一样的，非常容易做出相同的选择，而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高，和很多公司很不一样。
另外创业给我的另外一项提升，是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我，说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了，太在意把自己想说的一股脑说出去。
后来我多了两个能力，一个是我会听，我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这，因为他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的。因为我相信，一个人愿意把所有的事都跟你讲了，就会对你无比的信任。我之前是不听的，什么事我自己说了算，我完全不听，所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人，很正常，但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。
第二个，讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想要表达的，但是要讲对方能听得进去的，而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候，尽可能不需要解释就能够听得懂，因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工，大家看完以后的理解如果是一样的，不需要多余的解释，这个公司的效率会高的一塌糊涂。
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