周鸿祎：好的合伙人会比老婆更懂你

创业精神、学习能力和开放合作心态是周鸿祎选择合伙人的标准

对于创业团队来讲，如果每个员工都把工作当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的。创业者必须找到最适合自己的合伙人模式，徐小平说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。” 好的合伙人，甚至会比老婆更懂你，你觉得既能毫无后顾之忧地欺负她，又恨不得与她执子之手，合伙到老....。.

创业不能只雇佣员工，更需要分享股权，把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。但是有些人因为公司上市赚了很多钱，心态就变得不一样了，觉得自己有钱了，牛了，就固步自封，接受不了挑战和压力。这种自满自大的人会被时代淘汰，因此公司需要持续不断注入新鲜活力。

企业大了，员工容易丧失创始人精神

最近我在做“奇酷手机”，从产品开发到组建团队，整个过程就是二次创业——不仅仅是对个人而言，我们新团队中的每个人都是真正的创业者，都担任着创始人的工作。在这个过程中，我反复体会着创始人精神的重要性。

我在很多场合提到过，我对于“创始人精神”的理解是：不管是什么职位，要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关，对任何伤害企业利益的事都会反对，对任何能够给这个企业增加价值的事情都会很努力。

但是，企业大了，员工容易丧失创始人精神，这点我的感受特别深刻。公司小的时候，即使是打工的人，也会有责任心，会对事情负责。但公司大了以后，为了降低风险，要引入管理流程，实际上把企业里的人际交往搞得非常复杂，最后你发现每个人都在做中间一小块事情，慢慢就没有人对全局负责了。 大家会觉得这事不取决于我，就会丧失责任心，丧失推动力。每个人都不作为，合起来，企业就会生病。

所以，我要把员工变成我的合伙人，来医治一个越来越大的公司，而且在未来，大公司或许并不存在，只存在大平台和事业合伙人的自由连接。

任正非说过一句话，“把指挥权交给离炮声最近的人”，就是说企业大了，形成官僚文化，不知道一线发生了什么。根据流程层层上报，最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军，变成很多特种小分队，他们可以灵活创新，往前冲，大公司在后面，提供军火掩护，空中支持。

未来我会在公司发挥两个重要角色，一是定战略方向，二是搭班子、带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人，重塑队伍。我要找到更多新的合伙人，把公司很多业务拆分给他们管，未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船，小则十几人多则一两百人，这个时候，围绕一个产品，每个合伙人才能感受到自己的责任。

好的合伙人会比老婆更懂你

我要找的合伙人，首先应该有创业精神。 有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。

我个人比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错，就是我个人比较关注产品，所以会习惯性地先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事是自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。

还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，才能激发出主动性。

其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的“A级人才”。 我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。

所以，我看不上的人，就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。

第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。 我认为跟好的合伙人一起工作，就像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。