打通管理“最后一米的距离”靠什么？

导读：一家企业主因员工工作总是“差了这么一点”而困扰不堪，他在《洞察》管理思想高级群里求帮助解惑，粉丝们不吝所能，纷纷为他支招，请看交流互动的全记录……如果你所在的企业也正有这类困惑，说不定能给你带来新的启发和思考。

如何打通管理“最后一米的距离”

段博匀：在管理实践中，有这样一种现象：执行人员在具体做某项工作时，总是做得不是很到位，总是觉得差了那么一点点。比如内部培训中，感觉在课件开发、讲师授课方式、课程准备、事后总结评估等，明明就是以他们的能力，都可以做得更好的，可就是差了那么一点;又比如行政部在一个诸如物流单据的打印这种事情上……很多例子，都是些小事。我把这种“差了这么一点”的现象称为“最后一米的距离”。各位老师，不知道在你们公司会不会有这些现象呢?可否指教下，我们应该如何去改善?

李强：1、你认为的好结果和他认为的好结果不是一个“结果”，即没有标准;2、你(泛指领导)从没有带领他达到过这个标准，即缺乏训练;3、领导缺乏等待的耐心，即等待了一个员工成长到最佳。我也曾经遇到过跟你一样的问题。曾有一段时间我认为是员工的悟性不足，为自己开脱。后来发现还是我自己的问题，手把手地教，直到达到我心中的最佳，然后让员工总结整个过程，形成标准。

王瑞芳：做了、做到、做好;用力、用能、用智。我认为应该有一个可衡量的标准，职位越低客观标准应该越具体，比重越大。

段博匀：就个人而言，“最后一米的距离”，不是能力问题，而是态度问题;不是手或者脚不能触碰到的距离，而是思维的盲区!

王瑞芳：其实组织的能力是一个背景，对人员能力态度要求越低又能做好工作才是最好的组织机能。

李强：“态度”，这是多感性的词啊!按我的经验，段总有可能陷入死胡同中或者频繁的指责中。

郑霖：我觉得更多的是我们管理人员认为这些工作很简单、很小、很容易，是管理层的这种思维导致了这些结果。1、因为简单，上下都不当回事;2、因为简单，觉得没必要做规范，结果一人一个做法;3、对管理层很简单，但对员工也许很难;4、上下都想走捷径，没照章行事;5、因为简单，管理层不愿多花时间精力来扭转此状。我认为，管理层真的要下决心改变观念，坚持每天1小时地盯，持续十天半月，应该可以大幅提升。

张伟：我也遇到同类问题，我认为不是员工态度问题，而是管理者管理不精细的原因。我是从中国式过马路体会到的。不怪中国人素质低，只怪管理者能力低。

李强：我有个建议，发现了员工的问题或者工作困难，如果你打算指导他，就一屁股坐在他旁边，问题得不到好的解决，你就不要站起来。然后让他再总结，形成规范或经验向公司推广。最终形成理论，固化为制度。

汪怡婷：执行力是自上而下的。我们公司也这样，老板很困扰，请了我，很想改变，因为海南是节奏很慢的城市，当时聘请我就看中我有深圳工作经验。我只是个人力总监，怎能解决一些高层的恶习呢，我的工作绕不开总经理，总经理的观念不先改变，玩不下去。好在我是总裁直管，负责的就是推动公司执行力。比如生产推行精细化管理，日常事项要有人来串这条线，首先下达指示要清晰，确保下属明白，有完成期限和要求，我跟进，没做好我会记录细节，和绩效考核分数挂钩。

郑霖：问题看似细支末节，但绝非凭空存在，它们必然依附公司关键事项，的确应该系统考虑来解决。我的经验和做法，供参考。1、全面列出业务清单，类似物料盘点;2、全面列出关键事项清单;3、全面列出各个环节单据表格清单即信息流清单;4、全面列出各岗位清单;5、以订单为主线，将上述各项内容结构化，即分类分级;6、流程优化固化;7、职能优化固化;8、这过程中还会涉及决策和管理策略，如标准、制度;这些内容缺位，导致看似小事没法推进，管理者也常只看了现象，忽视根源。9、最好能用一些IT工具，如OA、ERP。

王海刚：从我们的IT工具实践来看，制定标准和流程确实完成了可追溯，同步需要持续多维培训和定期变型的考核，更为关键的动力源还是有品质的“人”。细节管理还有管理者基于面向市场的变革决心、清晰目标和推进意志。

陈雨点：在华为，会非常关注一个事情的操作流程、优秀案例、各类有用的方法和模板，以及专业的项目管理流程，有能力的TEAM LEAD。在操作过程中就在管控、不断纠偏，确保执行的每一步都到位、精准。流程只能解决操作的标准化，不能保证效果的优秀。通常项目或团队负责人只要能力强，他的团队应该不会弱。所谓虎父无犬子，先把负责人找对，就成功了一半。

吴秀丽：针对“最后一米的距离”的问题，由于教育背景经历不同，站的木头高矮也不同。我觉得有三点需要考虑：1、统一“相”。对员工培训法、技需要相统一，有标准，达成共识;2、统一“心”，别高高在上，一起学习，多一分低调与包容，说给他听，做给他看，让他做你看，纠偏达成，静待量变到质变。3、统一“行”，员工屡屡做不到，是不是有我们管理者自身原因，反思一下自己还有哪里需要改进，先坦诚自己的不到位，让员工看在眼里、记在心里!

团队建设：学会接纳不完美的人

段博匀：依靠“团队负责人能力强”，是不是和目前热议的去精英化有冲突?在团队打造上是不是要有“一流的机制、二流的人才”的精神呢?

李强：去精英化，是个伪命题。优秀的人才能产出优秀的成果。

王海刚：动车概念是均强，只是项目负责人的特质特征有局部或差异，与去精英化不冲突。

陈雨点：应该说不是只看团队负责人就能解决问题。如果团队负责人是精英，而团队成员能力达不到，也是抓瞎的(二流人才要在一流的机制下，才能蜕变成一流人才)。我在华为期间带过的员工，确实有本来不优秀的，但有决心肯努力的员工，不断进步渐渐成长为一流员工的。要不断纠偏、不断去引导员工，不管是从宏观方向还是操作细节上给予指导。看到员工一点一滴的进步，要给予积极反馈和鼓励，增强他的自信，把外在刺激动力变成内在自我激励动力，这时候，员工的主观能动性就出来了。

想想当时那么多20来岁的毛头小伙出去国外做几百万的项目，也只有华为放心这么做，因为传帮带做的好。通过传帮带，一批批优秀的年轻干部涌现出来，老干部回流到集团总部。不断的轮动、循环，带动整个组织能力提升。

还有就是树立榜样和标杆。让榜样和标杆现身说法，可以内部分享，传道授业解惑第一位。比如说课件做的不到位，那什么样的课件是优秀的，要先有统一的认识，然后是如何做优秀课件，方法是什么，经验是什么，检验标准是什么。应该关注什么问题，有哪些容易被忽略的点?我想管理者还要面对的一个事实是，无论多优秀的团队，都还会有不太优秀的。这里会有能力差异、经验差异以及态度差异。学会接受不完美的人，利用团队整体能力，把不完美变成完美。

更重要的是要有“养马机制”和“赛马机制”

陈雨点：很多管理者在感慨千里马难寻，也有很多人感慨遇不到好的伯乐。是千里马重要还是伯乐重要?1. 要想找到千里马，先把自己变成伯乐;2. 要想让伯乐看到你，先把自己变成千里马。

黄滨：伯乐，能识别人，能提供机会;千里马，需要被人识别的时候，都还是小马驹。技术类：人的基本面很重要。一定程度上重点大学和非重点大学毕业的有很大差异。关注毕业学校;一般事务类：文字，语言表达很重要。测试，写文章。可以看出条理。千里马自有基因，稍加引导和鞭策就会按时抵达。那么驾驭者自然就是伯乐。环境也是重要因素，互为成就。

陈雨点：很多时候成为什么，是一种量变到质变。就如同郭靖一直想学好武功，但开始一直不得要领。甚至他学会降龙十八掌后都还没有意识到他变成了千里马。所以，不要考虑如何成为什么样的千里马或成为什么样的伯乐。这会是一个积累，一个渐进。

段博匀：我自认为现在没有识才的本领，也没有日行千里的本领，所以，面对下属，我只能尽可能多给他们机会去展示，多给更努力的人机会，跑出千里马成绩的就是千里马(赛马机制);而对我自己，就是无论自己怎样，也要去我的赛场，努力赛跑，不断学习总结，希望自己至少能做到今天的自己胜过昨天的自己!

企业发展的高度永远高不过老板的高度

段博匀：特别认同一句话，企业发展的高度永远高不过老板的高度!对目前状况是否需要借助外力也是犹豫。

王瑞芳：我觉得企业家对自己行业的认识、行业机会的把握、战略的制定是优势，而管理更多是技术基础上的艺术，要知道自己的优势，又懂得找到弥补自己短处的力量很重要。

陈雨点：单纯靠引入高端人才还不足以解决问题，因为人才的定位决定了他只能覆盖他权力范围内的问题，如果他手伸太长，会引发内部矛盾。关于是否需要引进像华夏基石类似的管理公司进行咨询，我觉得需要明白两点：在企业发展过程中至少有两个阶段需要借助咨询，第一个阶段是业务发展出现瓶颈时，需要借助咨询来解决发展问题;第二个阶段是业务发展飞速，管理水平滞后时需要借助咨询解决管理提升问题。

孙伟军：一个优秀的领导人身边聚集的是一群能弥补其弱点和不足的人。整合时代，团队致胜!

彭剑锋教授点评

企业家封顶理论：一个企业能做多大，取决于企业家的追求多远、胸怀多宽、境界多高!

互补结构理论：短板不是自补，而是互补，互补团队产生结构性核能量，保留你的缺陷，缺陷也是美!没有完美个人，只有完美的互补性团队!

咨询既是科学，又是艺术，作为科学，它需要基于数据与事实，需要严谨的理论假设和结构化工具方法，需要模板化，标准化作业流程，作为一门艺术，它需要直觉思维和敏锐感知力，需要创新和个性化解决方案，需要基于经验的质感!需要个性发挥，在中国目前的企业做咨询，艺术重于科学!

延伸：文化如何与制度、流程无缝对接

陈雨点：彭老师说人力资源管理的最高境界就是文化管理，是无为而治，感觉大学就是这种模式。在大学阶段，没有老师天天跟在你后面逼你学习，学校对学生也是散养!在学校基本规则的指引下，更多是让学生发挥主观能动性，自我学习。企业管理是不是也应该更多是一种价值观引导，一种氛围创造，是一种思维启发?

王海刚：企业文化管理涉及平台打造者放水养鱼的宽大心胸，千里马入围者借助平台实现价值的愿望，智库能足够胜任和担当，是综合因素的体现。

钟文泉：不要由于别人不能成为你所希望的人而愤怒，因为你自己也不能成为自己所希望的人。所以企业文化无论何时都只是大多数人主动认可，带动小部分人被动认可，轨道铺的是无形的，而制度是有形的轨道，但会存在接缝。

彭剑锋：文化是企业持续发展的无形轨道，制度与流程是有形轨道，任何制度与流程都有缝隙，都有漏洞，只有文化才能使制度、流程实现无缝链接!

陈雨点：说到文化，近期有很多的思考。最近常常有猎头问我，说华为是哪个部门或哪个人在做企业文化?这个问题突然让我脑里一片空白，因为华为没有所谓的企业文化部，也没有首席文化官。

彭剑锋：华为是任正非亲自做企业文化。

陈雨点：我的理解是，任总是企业文化的思想来源，也是最大的传教士，华为的层层管理者都是文化和价值观导向的传承者。

张乾昌：文化不是哪个部门或者人做出来了。企业中每个人都是企业文化的载体，都会对企业文化产生影响

陈雨点：文化不独立存在，就像空气和水一样渗透到每个角落。每个员工都理解文化、践行文化。华为的政策制定，都在体现企业文化以及价值观导向。应该说华为的文化不是无形的，是有形的，是以客户为中心，团队协作、服从组织规则、至诚诚信、艰苦奋斗、创新、集体利益高于个人利益，等等。文化被嵌入了大大小小的制度，形成了大家共同思维和工作模式。

比如说，假设任总说：集团总体没有盈利，那我们就不发奖金，上上下下都会理解认同。不会有人说，这不对，我们部门赚钱了，是其他部门亏了;再比如说艰苦奋斗，在华为不同发展阶段，解读会有调整，会匹配每个阶段的特点，这就为企业文化注入时代基因，让企业文化生生不息。

宋劲松：华为文化已经形成惯性力量，形成了华为特有的思维方式。一切思维的背后，一切制度制定的背后都是文化在起作用。但核心的基本原理的东西华为从未变。文化会随时代环境变化而更新，但核心价值观是企业初衷，对世间事物的理解，成功的方法论。不会变化，是骨子里信仰的东西。

彭剑锋教授关于企业文化的总结

1.文化是一种信仰

——使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力，使人做事奋不顾身，有奉献精神!

2.文化是一种立场

——文化是一种是非判断标准与价值立场。价值观的坚守与企业的可持续性发展。人文关怀的传递!文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则，让人有理性、有原则、有底线，能坚持。让人对制度与规则有敬畏感。使人做事执著不犯糊涂!

3.文化是一种假设

——文化是企业对未来所做出的正确的经营假设。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统，企业不知道未来一定怎么样，但需要对未来做出基本假设。从而使企业走上正确发展之道。文化是企业发展之道!

4.文化是一种共识

——文化是组织成员间所形成的共识，这种共识使组织成员目标追求一致，从而形成组织的凝聚力。文化将人黏合在一起!

5.文化是一种习惯

——习惯的形成靠基于价值观的机制与制度设计，文化习惯需要强化。执行力不是一种管理技术而是一种文化习惯!

6.文化是一种契约

——文化是一种心理契约，产生内在的心理的约束与组织承诺。文化产生兑现力量、道德力量与信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。

文化管理是人力资源管理的最高境界(从他律到自律)。