O2O概念已深入各行各业，许多传统行业也纷纷寻谋转型到互联网。笔者曾在《To B业务，让所有人到碗里来》中指出To B业务的复杂性，提出了决策流程掌控和利益共享机制。文中所论述的观点只是To B业务的一个参考因素，真正实现To B业务线上线下互动销售的O2O模式，需要综合考虑行业的特点，个人观察分析那些具有整合服务特点的To B业务是未来To B业务O2O模式的重要发展方向。
To B业务与互联网结合的主要方式有以下几种：一种是信息平台，如中国建材网，中国玻纤网等，提供一个信息发布和需求对接的平台;一种是许多企业自行开发了App产品，将线下产品放到线上，但由于To B业务涉及利益方较多，企业往往只能提供市场价在平台上，产品销售还是以传统的线下销售——下单——发货流程，没有真正意义上的突破。在分析如何寻求真正意义上的To B与互联网的融合，我们先来看看传统的To B业务销售模式。
B公司在生产某产品时，需要与许多供应商打交道，实际过程中，若B公司业务量不大，则A公司通常会委托经销商与B公司打交道。由于经销商通常是销售公司，技术服务能力差， B公司往往不能直接享受到A公司提供的技术服务，这种情况在许多小的手机生产厂、小的化工产品生产厂普遍存在。若B公司业务量大，其自身的技术能力会较强，考虑到边际效应，A公司对于这种类型的公司往往也是持有限服务的态度，这种情况在汽车等行业尤为明显，许多零配件厂商会派驻人员在汽车厂商处提供专职服务。对于后一种业务模式，展开To B业务的O2O模式往往存在一定困难，这主要是由于后者对于产品的服务需求可以相对及时的得到满足，若需要在网络平台采购，则需要价格有较高的竞争力，而这与我之前所述To B业务价格线上透明化很难实现相矛盾。
对于前一种情况，对于服务需求的及时性、专业性较为强烈，在保证同等价格的情况下，往往会优先考虑综合服务供应商。这样有效降低小企业的沟通成本。因此，对于一些行业内小企业厂家数量众多的行业，To B业务O2O模式可以考虑通过整合服务方式实现。
前述谈到小厂家对于服务及时性、专业性需求强烈，但对价格敏感性也较高。因此如何在保证提供专业、综合的服务前提下，实现价格的竞争力将是我接下来要讨论的议题：横向整合。
如上图所示，B公司的产品供应商往往有多家。以涂料为例，涂料生产商的供应商有填料、颜料、树脂、溶剂、助剂等供应商。许多原料如助剂使用量往往较少，涂料生产商往往只能与经销商联系，不能得到专业的服务。因此，提供配合B公司主材(有些公司甚至连主材生产能力都没有)的配套的其它辅材，并提供多套解决方案，最终在将B公司的产品在保持原来的性能甚至超过原来性能的同时实现价格的降低。实现上述模式的前提就是需要一家能通过横向整合各类A公司，为B公司提供多套解决方案，并最终实现B公司产品规模化生产的效应。
上述模式运转的另外有利条件就是在中国许多小公司，为了降低成本往往不聘请技术人员或者技术人员水平较差，生产出来的产品质量稳定性较差。因此通过横向整合，提供技术实力强，服务能力好，价格竞争力高的综合服务将是To B业务O2O模式的发展方向。
当然为了确保该模式利益正常运转，在选择业务方向的时候，确保产品的市场成熟度相对较高，技术稳定性较好。这样可以一方面实现产品的快速量化生产，另外一方面可以投入相对较低的技术服务成本。
最后，许多人会问，技术成熟的产品还需要你么?我想说的是，在中国许多小厂生存下去不是靠技术领先，而是靠老板关系“领先”!
作者：朱瑜凯(微信号：zhuyukai01)，本文转自 人人都是产品经理
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