海峡网记者：陈惠聪 傅心婕 见习记者 赖志昌
11月25日，“恒安精益管理实战研修班”正式开班，恒安集团CEO许连捷身着黑色西服出现在开班仪式上，面对台下的66名泉州民企高管，许连捷再次聊起了他的变革经。
确实，对于变革，没有几个人能比许连捷的理解来得深刻。31年来，恒安集团至少经历了三次大规模变革，每次变革都是自我革命后的自我重塑，其中，精益管理正是第二轮变革的重要组成部分。根据许连捷透露的数据，五年来，得益于精益管理，恒安集团累计消除浪费和节约成本高达23.72亿元。
在许连捷看来，仅仅只是节约成本还远远不够。2015年，恒安集团营收达到244.5亿港币，他给恒安设定的下一个目标是千亿。
图为许连捷
之前，从10亿到200亿，恒安集团只用了10年时间，堪称飞速。但从200亿到1000亿，恒安集团所面临的内外环境都已大不相同。外部，宏观经济不景气、行业产能过剩、传统商业模式改变，以及渠道的碎片化，使得恒安集团原有的优势被弱化。内部，恒安集团已经成为一头拥有3万多名员工的“大象”，体积庞大，难免臃肿，反应迟缓。
许连捷并不避讳恒安所面临的问题，在11月24日接受记者专访时，他直言，虽然恒安集团营收依然保持正增长，但这几年来，恒安集团出现面临后劲不足的问题，“给恒安带来不小的挑战。”
对许连捷而言，实现千亿产值与让恒安这头大象跳舞，一个是目标，一个是方法，实际上是同一个命题。在中国，只有极少数的企业家既能够创造出一个保障当前成功的商业模式，又能够设计出适应未来挑战的组织架构。
而许连捷开出的“药方”是让他称之为“三炷香”模式的新一轮变革，其核心就是让恒安传统的金字塔管理组织架构，转变为由战略管理、运营中心、共享中心构成的“三炷香”战略平台架构。
按照许连捷的构想，“三炷香”战略平台与阿米巴小团队经营模式齐头并进，2017年，恒安集团将基本完成组织架构的调整，能够对市场做出快速反应的小微团队将成为企业的主体，同时，利用开放的平台不断的吸纳、整合内外部资源，实现快速扩张与布局。换言之，恒安这头“战象”将化身为“蚂蚁雄兵”，最终打造出一套能够承载未来1000亿的平台与体系。
“让每个员工都成为老板”
记者：恒安新一轮变革始于何时?为什么要变?
许连捷：恒安本轮的变革，可以追溯到2013年5月，集团在厦门召开连续5天的大数据时代的企业转型研讨会，请了好几家咨询公司，为我们边培训边研讨。
当时，我们已经明显感觉到整个外部商业环境的发生了变化，产能过剩，渠道碎片化，恒安集团原来的百万终端的优势弱化。同时，内部金字塔型的组织架构管理效率低下，大企业病开始出现，一个销售部门总监，平均每天要批200多个报告，时间都花在签字上，谈何有效管控。
正是在那次研讨会上，恒安集团达成了共识，必须降低部门间的沟通成本，打破“信息孤岛”，尽可能的贴近市场，以快速反应适应市场的变化。因此，我们内部就面临一系列重大的改变，要对不适应当今和未来竞争的组织、制度、流程做出改变，重塑企业的核心竞争力。
在这个背景下，同年年底，我们与IBM启动合作，依托大数据，启动供应链端到端可视化系统化建设，正式开始第三轮变革。
记者：本轮变革由哪几个部分组成?
许连捷：在恒安的本轮变革中，既有基于IT技术、大数据运用的信息系统，又有基于运营标准化、数据透视化的平台设计，还有点燃员工创业激情，共享经营成果的小团队经营和合伙制模式。
我们将原有的十几个部门整合成两大中心，一个是打通端到端、实现可视化，冲破信息孤岛弊端，从计划到执行，包含订单预测、生产、仓储、物流等环节，提高集团内部供应链产销协同的效率的运营中心。另一个则是包含，包含财务、人力、行政后勤等职能，定位于为运营中心提供“卓越绩效”服务的共享中心。
在这两个中心之上，还有一个战略委员会，其作用是推动公司的持续改善，制定公司整体战略。由此，“战略管理”、“运营中心”、“共享服务中心”构成了一个“三注香”大战略发展的管理框架体系。
同时，我们推行阿米巴经营模式，通过对传统阿米巴模式的丰富与改进，打造的平台化小团队经营与合伙制，实现企业平台化、员工创客化，在建立运营平台体系和公平公开公正的规章制度的基础上，让大家享有平等的机会在平台上根据规则施展自己的才华和潜力，使人人成为经营者变为可能。
记者：经过三年时间，第三轮变革进展到什么阶段?
许连捷：恒安从2014年年初引进信息化技术，于去年11月1日开始从广东福建试点信息化平台，目前，这个平台已经在广东和福建全部建立，西南、华中、华东、鲁豫等地区也已基本普及。信息化运营的试点，经过一年时间的不断试错-纠偏-固化-优化，才进入复制阶段，向全国推广。按照规划，2017年，运营中心将在全国范围内实现落地实施，但其后还面临长期的优化过程，平台的运营需要不断发现问题，通过不断优化提升效率。
“越复杂的事情越要简单做”
记者：从试点来看，新模式给恒安带来了哪些变化?
许连捷：变化是显而易见的，举个例子，晋江沃尔玛离我们的仓库也就几公里远，变革之前，一个补货流程走下来就要两天，可是现在，只要半小时。也就是说，恒安的反应速度变快了，区别于之前的模式，阿米巴小团队经营的优势就在于主动贴近市场，时刻洞察客户需求，灵活快速反应，提升服务质量，为客户创造更高价值。
另一方面是成本的节约，以前，有些区域公司有很多部车子，区域公司老总的办公室比我还大，在他们看来，反正这些都是公司的成本，跟他们没有关系。
自从采用阿米巴模式之后，有一些区域公司老总马上提出不要那么多车子，那么大的办公室。因为按照新模式，成本由各个经营团队自己承担，节约下来的成本，团队成员可以按一定比例共享，这就倒逼各个经营团队主动去进行成本控制。单单这一项，目前我们已经节约了7%的成本，预计全面实施后，能节约30%的成本。
记者：在这轮变革的过程中，有没有遇到什么阻力?
许连捷：谈不上阻力，但最难改变的还是人的思想，任何变革首先都要从思维理念上做出改变，因为人在一个环境呆习惯了，往往是害怕改变的。
恒安已经经历过了两轮变革，在对待变革的态度上，每个人都有选择的权利。恒安历次的变革表明，任何阻挡企业未来发展道路的障碍，都会在变革中被清除。
记者：怎么让大家从害怕改变到主动参与?
许连捷：这次变革涉及恒安集团的方方面面，从顶层设计，到各管理层的贯彻推动，到最终的落地执行，是一个庞大的、系统的工程，期间会遇到一些问题和困难，这是正常的。
我的看法是，越是复杂的事情越要简单做，先做了再说。所以我们先拿了福建和广东作为试点，因为这两个地方离总部近，方便沟通。我们用这两个地方的试点成果来验证我们的路径是否朝着既定的目标前进，是否出现偏航。不断的回头反复验证，在此基础上再坚定地往前推进，这是一个科学严谨的逻辑和推进的过程，通过成果来论证。所以我认为，变革的推进，要边做边产生效益，边做边让员工受益，让员工随着变革一同成长，变革就由初期的自上而下，转变为自下而上的全员主动变革的良好局面。
以“组合拳”冲击千亿目标
记者：恒安已经提出了百年千亿的目标，这轮变革，如何助力恒安冲击千亿目标?
许连捷：运营平台和共享服务平台为恒安基于组织生态重构的大平台体系的构建奠定了基石，在现有业务销售端、生产端的发力和未来战略新业务的孵化承载上，通过阿米巴经营模式可助力于落地运行，从而实现我们经营数据透视化、经营资源集约化、经营效益放大化。
更重要的是，本轮变革后，恒安将建立起一套适应当今和未来竞争的组织架构、制度、流程，最终打造出一套能够承载未来500亿、1000亿的平台与体系，真正为“百年千亿”目标打下坚实基础。
记者：不景气的宏观经济形势，会不会对恒安的千亿目标造成影响?
许连捷：恰恰相反，不景气的经济，反而是给恒安一个更好的发展机会。经过这次变革之后，恒安会变成一个平台型的企业，这个平台是开放的。
近几年来，因为宏观经济的影响，有很多原本很优质的企业面临暂时的困境，这就给恒安围绕家庭卫生用品行业的的资源整合提供了一个很好的契机，恒安有品牌，有资金，我们这个开放性的平台，可以把一些优质企业纳入恒安的体系内。
在未来，开放平台与内部变革将成为恒安冲刺千亿目标的两大推动力，通过开放来实现快速扩张和布局，通过内部变革，来释放企业活力。所以说，外部宏观经济环境不景气，反而有可能是恒安实现千亿目标的“加速器”。
名词链接：阿米巴经营模式
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式是日本经营之圣——稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展;2010年2月1日他出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
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