「 渠道与效率 」
渠道是小米过去两年被唱衰的主要原因之一。
去年5月份，小米“遇到困难”，好不容易解决之前几款手机供应链问题，突然手机卖出去的速度慢了。雷军来了压力，电商碰到天花板，线下渠道一抹黑，完全没有准备，“这很恐怖吧”，雷军感叹小米当时需要补的课太多，不仅找出问题，还得找到方向。
同年8月，发生一件大事，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作。电商老大联手线下巨头的举动让外界大吃一惊，“天塌下来首先砸到个儿高的，这说明阿里巴巴已经看到纯电商的瓶颈了。”刘德回忆。
雷军认为渠道的本质是效率的提升，线上通过电商的方式解决了，接下来是线下，问题是怎么走？向左走是传统的手机渠道方式，与渠道商、分销商、运营商合作；向右走，自己想一种解决方法，既不能大幅度增加成本，又要保证把货铺到线下。
“今天复盘来看，小米线下渠道做晚了，”雷军坦承，“今年做的事情，应该在前年年初开始干，但那个时候我们还在为产能发愁。”不仅如此，雷军还低估了一点，“尽管小米跑得已经足够快，但市场留给小米的时间没有预想中的长，另外，三四五线城市的换机潮小米没有赶上。”
现实情况是，在去年和前年，OPPO、vivo两个品牌的市场份额逐月上升，二者主要用户集中在三四线城市，每家手机厂商在全国的门店和专柜的数量均是在20万家以上，这种毛细血管似的终端密集程度，对小米而言简直是遥不可及。急于铺设线下渠道的还有华为，去年年底，华为终端启动“千县计划”，计划在2017年将华为的门店下沉到国内1000个县城中。
“有没有研究过OPPO和vivo的模式？”
“不需要研究，我做了二十几年，非常了解。”雷军迅速回答，“它们非常成功，但小米完全不会学习。”他认为这与小米模式“是两个极端”。“它们在追求极高的毛利，小米是追求极高的效率”，雷军一旦认定一个概念，会反复提及，比如“效率”，他需要外界和他一起认可。
从去年年初开始，雷军开始研究美国零售商Costco、同仁堂、海底捞，现在又加了一个：日本的无印良品。在不同阶段，他也在学习不同方面。在两年前的那次采访中，雷军反复提到Costco，想学习的是“收取会员费的盈利方式”，而现在提到Costco，他认为更应该学习效率的革命。
在提高零售效率上，雷军的观点也发生了变化，两年前他认为只需要两点，一是做好小米网，二是倡导用户口口相传，但现在他的观点也变了，不仅要革线上的命，还得革线下渠道的命。
站在十字路口，雷军想了将近七个月。
他的解决方案是小米之家，这是一种Costco和无印良品的结合体，所有的产品都来自于小米和米家，SKU保持在20个左右，他希望小米之家能成为中国的Costco，“只要里面的东西是需要的，就不用考虑价钱，因为一定是性价比最高的。”
负责小米生态链的刘德，还是小米的党委书记
客流量是线下实体店的本质，刘德认为是小米之家的优势，不仅卖手机、电视，还卖生态链的产品，“希望用户每个月能来一次，也不要太频繁，我们能保证每个月都有新产品，保证用户来了不落空。”刘德认为，提高用户来小米之家的频率，并且满足用户大多数的日常需求，是提高小米之家效率的关键。
海淀区五彩城购物中心地下一层开了一家小米之家，没过多久，华为在斜对面也开了一家专卖店，雷军形容“一个人都没有，简直就是找虐”。在他看来，任意一家只卖手机的专卖店，都不能提高用户的购物频率，一年来一次，显然算不上高效的线下模式。
至于运营方式，雷军坚持一定是自营，虽然成本高、模式重，但是可控性高。截止到今年11月5日，小米之家目前在全国已经开设了40家店，覆盖到36个城市，其中大多数在一二线城市，预计会在三年内开到1000家。
开店的标准也是雷军口中的“效率”，预测大部分小米之家可以实现单店全年6500万-7000万的营收，“小米之家考察的是坪效（即每平方米面积产出的年营业额），世界第一是苹果专卖店，可以达到40万人民币，第二名是Tiffany，可以做到20多万，而国内大部分连锁商城的坪效在1万左右。”
赌性是企业家区别于普通人很重要的一个特质，但那种孤注一掷、近乎疯狂的品质你很难从雷军身上发现，或者说没那么明显。相反，他擅长的是守正出奇，他的学习能力在过去两年“小米的低谷期”得到集中的体现。
比如，他也在传统渠道的合作固有模式中寻找一个折中点，尽管这非常困难。
从去年开始，小米手机发布会一场接着一场，随着今年直播热了，雷军又开始通过直播平台发新品。截止到11月，小米在今年发布的手机型号已经超过12款。相反，OPPO、vivo、华为的手机型号越做越少，“我们需要做线下，需要为不同的渠道准备不同的产品”，雷军认为小米需要试试传统的线下渠道，哪怕“不行就算了”。
事实也的确如此。仅以今年为例，小米与移动、联通以及渠道商的合作明显增多。今年6月，小米与联通制定了一份全年1500万台的手机包销计划。
今年8月份发布的红米Note 4，也是小米与运营商合作的一款定制机，中国移动副总裁李慧镝还专门为其站台，表示将通过中国移动渠道在年内卖出3000万台小米手机。以去年小米约7000万的出货量来看，移动和联通两家的包销就能占到全年一半以上的出货量。
“如果不做差异化的产品，就没有办法做线下渠道。”雷军告诉记者。小米4S是第一款与线下渠道合作的手机，今年3月份在苏宁线下首发，雷军形容它是“大获成功”。说服线下渠道与小米合作是个“非常复杂的说服工作”。不同于其他产品可以给合作伙伴优厚的返点，它们引进小米的原因在于“小米能带来客流量”。
对于上来就提出很高返点的渠道商，雷军认为“那就真的不能合作了”。他认为苦哈哈做小米之家是“克制贪婪”，言外之意，不这样的话，小米也可以一扭头直接copy“OPPO们”。
事实上，以小米目前的价格体系，还无法支撑传统的线下渠道。
目前，手机厂商在线下渠道上的合作方式主要有两种，一种是以华为为代表，与渠道商和分销商合作，另一种是OPPO、vivo等手机厂商采用的合伙人制度，简单来说，它们在每个省都会有一个或几个渠道代理商，通常与集团总部交叉持股，相比于前者，后者在利益上的绑定更为紧密。
无论是哪种，都要给渠道留足利润，这与小米“去掉一切中间环节”的理念相违背。雷军不想妥协，妥协意味着小米要改变坚持了几年的信念，“你要做小米的产品，就得接受这种商业模式。”雷军认为最可怕的场景就是“小米产品按照成本价的3倍卖，那还是小米吗？”
小米的强势在合作伙伴那里也能听到一些。目前，除了小米网以外，小米与京东、天猫、苏宁云商三家电商平台合作。“小米像是超市里的可口可乐，虽然不赚钱，但是得有。”一位电商平台负责人告诉记者，“但前提是（小米）得是可口可乐、是网红。”上述负责人表示。
刘德试图将对渠道的理解扩大到整个智能硬件生态圈的范围。
过去两年，刘德对生态链的范围重新进行思考。里面一层是手机、电视等基础硬件，第二层是与之最直接相关的产品：耳机、充电宝、手环等，第三层是白电等IOT设备，比如电饭煲、电水壶、智能台灯等，最后一层是家庭耗材类产品，主要是指和第三层相关，比如和电饭煲相关的大米、和净化器相关的滤芯等等。
外界已经过了对小米与创业公司博弈细节感兴趣的阶段，现在大家的关注点是，小米生态链在整个小米中的位置，以及这个庞大又分散的“公司集群”如何与小米磨合？
除了两年前提到的“竹林效应”，刘德认为硬件生态链本身也是一种渠道，他称之为IOT渠道。以往无论是线上还是线下，都是需要用户走到平台，但IOT渠道是指各种智能硬件终端都可以成为渠道，“今天在小米空气净化器的APP页面就可以下单购买滤芯。”刘德认为相比前两种渠道，IOT可以主动向用户推送。这也是他认为小米生态链之所以还要向外扩充第四层的关键，“第三层IOT设备是一个水龙头，第四层就是自来水，水龙头需要什么，拧开就能流出什么。”
「 “红米怎么就low了？” 」
最近几个月，如果细心观察的话，不少公交站和地铁站的广告栏都贴上了小米的广告。在今年7月份红米Pro发布之前，小米从未聘用过代言人，而红米Pro一口气请了吴秀波、刘诗诗、刘昊然三位明星，10月份，梁朝伟还为小米Note2代言。
以前从不请明星代言产品的小米，不得不应时而变，请梁朝伟担任小米Note2代言人
聘请代言人打广告、投放娱乐节目成为大多数手机厂商惯用手法。几乎在所有地方台的当红娱乐节目中，都可以看到OPPO的身影：《中国新歌声》《偶像来了》《奔跑吧，兄弟》等，vivo与其并驾齐驱，年初用7亿拿下《快乐大本营》全年独家冠名权。
华为也加入到这场一掷千金的土豪大战，9月份宣布砸下1.5亿冠名浙江卫视的综艺节目《声音的战争》，值得注意的是，华为推到前台的是刚刚发布的NOVA系列，定价2000元+，直接与OPPO、vivo贴身肉搏。
小米也有意赞助娱乐节目，近日就有媒体爆出小米疑似以1.4亿的价格冠名《奇葩说》。“小米初期定位是发烧友，但现在绝大多数消费者对手机本身并不懂，所以这些是有价值的，可以让消费者能更容易地了解和接受你的产品。”雷军有意尝试“OPPO们”所擅长的打法。
这是雷军给小米品牌提升开出的一副药方，尤其是红米。小米联合创始人之一黎万强还给红米起了个新名字，“国民手机”，截止到今年7月，在红米三年的生命周期中，共售出1.1亿台，平均每秒1.21台。
今年初闭关回归的黎万强负责小米的市场和小米影业
在采访中，不止一位小米的“友商”和行业内人士认为“红米拉低了小米品牌，又占到了相当比例的出货量”。言外之意，外界会在红米和小米之间画上等号，这是雷军最不愿意看到的事情，也没有预想到会这样。
“不是因为卖得便宜拉低了小米的口碑，核心问题是，我们要把红米做得更好，”雷军起身到办公桌拿来一台红米Pro，介绍后壳的高光金属拉丝工艺，瞬间切换成产品经理的角色。
“我们没有处理好小米跟红米两个品牌的区别，两个品牌太近了，这一点是我们初期没经验。”接下来，雷军认为红米主打“国民手机”，守好千元机的大门，小米则是强化“黑科技”。“为了产品的品质和量产，产品设计没有做到很好，”这是雷军对红米系列的第二点思考。
“小米品牌low”，当这个声音传递到公司内部，除了高层以外，最受影响的是研发人员，“工程师会困惑，我做的东西怎么就low了？”刘德不否认外界质疑会给公司带来影响，“一家公司保持先锋性非常重要，这样才能吸引员工、外界人才、投资人和用户，没有先锋性什么都没有。”
提升品牌是一方面，另一方面是不同品牌之间的区隔。
在米家品牌提出之前，刘德认为外界对小米还是存在误解，“一个做手机的为什么要卖电饭煲？”这种讨论也会出现在公司内部，每次做一个新的智能硬件品类，团队都要探讨一番，“小米做牙刷、做剃须刀听上去会很别扭，但是米家做就没有问题，到最后其实已经影响到生态链的布局。”刘德告诉记者。去年12月，雷军在内部提出生态链独立做品牌，三个月后，“米家”发布。
「 快速尝试 」
在确定完全正确的方向之前，雷军只能小步快跑、快速迭代地尝试各种路径，从中找出一条小米能跑通的路径。
北京市海淀区当代商城的小米之家是第一家线下商场店，门店位于商场六层，周围主要是家居、小家电和餐厅，算不上是个好位置。在今年年初开始大规模铺设小米之家之前，去年9月份，小米先试运营了这家店，商场减免了租金。
“开始做之前，我们请教了很多专家，所有人都说不可行，要做好先赔上五年的准备，但几乎所有小米之家开业第一个月就是盈利的。”看到可行之后，快速迭代会变成高速成长，雷军野心很大，“Costco用了15年来说服美国民众，我们也可以。”
小米MIX也是一次尝试。
这款手机发布之后，几乎每次线上开售都是秒光。与其说是一次黑科技的尝试，倒不如说是品牌提升的尝试。小米MIX的良品率目前只能做到5%，而且成本极高，仅陶瓷后壳的平均成本就达到1300元人民币。这在手机行业来看，远不到一个可以推向市场的阶段，但急于推出小米MIX，与小米想化解“产品不再酷”的尴尬局面直接相关。
放到更长的时间来看，小米已经在几项卖点上没有跟上国内其他手机厂商的节奏，比如从去年上半年开始流行的全金属手机，直到去年11月份，小米才推出第一款全金属手机红米Note3。在指纹识别、双摄像头、AMOLED屏幕上，也是类似的戏码。
这对于产品经理雷军而言，是无法忍受的。因此，在外界看来，小米MIX无论良品率多低，成本有多高，只要能够发布，使命就完成了一半。雷军没有否认对小米MIX尝试的心态，“我们最初压根没准备量产，直到今年7月份，团队告诉我大概4000块钱能做下来，我们才决定上市。”雷军说。
“酷”是雷军很在乎的评价。这也是问及做小米MIX初衷时，他脱口而出的答案。在他心里，小米首先要是一家“很酷”的公司，去年外界说“小米不酷了”，雷军认为他们对小米要求太高。“外界习惯小米创造一个又一个的奇迹，当我们第一次没有创造奇迹的时候，大家觉得小米是不是出什么问题了？”他甚至不在乎，“排名第几，而是能不能拿出很酷的产品。”
一种潜移默化的价值观正在小米内部形成，雷军还很在意一点：定价。
今年8月份，小米董事会围绕19元的签字笔发生争议，一支签字笔怎么能定价19元呢？小米就应该卖9元。在他们看来，小米签字笔的定价和小米MIX定价的本质是一样的，小米MIX可以定10000，但并不能因为可以定10000就定10000。
无论是雷军还是公司的其他人，都喜欢说一句话，“这款产品最大的缺点就是太便宜！”这句话可以套用在任何一款机型，或者硬件生态链上的产品上。他认为这是公司的价值观。
这种价值观一直蔓延到小米生态链投资的公司里。在投资了几十家创业公司之后，已经有公司掉队。一家创业公司不希望将产品价格定得太低，但小米不这样认为，“很多领域都应该用一种快速击穿的打法，迅速占领市场，”刘德解释，“这本应该是一家年销售规模在二三十亿的公司，但现在仍然徘徊在几亿。”
刘德代表的小米生态链不会强制创业公司“听小米的”，“但会迅速让另外两家公司强攻这个领域，把它打下来。自己不打下来，迟早还会有别人打”。
在今年发布的几款手机中，红米Pro无论是从价格还是品牌，都是雷军的一次重要尝试。今年7月份，红米Pro发布，根据不同存储，三款型号价格分别为1499、1699、1999。不同于以往发布的手机，这是小米第一次大规模地与第三方渠道合作，除了在小米商城、小米之家等平台和线下商场发售，红米Pro还入驻苏宁、国美、迪信通、乐语等2149家重点零售门店。
雷军承认在这款手机上加了“一点利润”，但是“没有花在请明星身上，而是补贴给了渠道商”。即便如此，外界还是敏锐地观察到小米心思的变化，“对于过去只做千元机的红米来说，红米Pro最高卖到2000块钱，不管多高的配置，都不应该出，这个绝对是搞错了。”雷军复盘红米Pro时说，“有的渠道商希望我们定价越高越好，但这不可能，（现在）就要被骂死了。”
「 供应链之痛 」
今年5月份，雷军通过微博表示将亲自主抓供应链。公司发展六年之后，能让创始人腾出手来亲自抓的业务，重要程度可想而知。
几乎所有的国产手机厂商都在今年遇到供应链难关，除了芯片和存储以外，三星的AMOLED屏幕是最紧缺的元器件。OPPO是三星屏幕的大客户，今年旗舰机之一OPPO R9就是使用三星AMOLED屏幕，由于后续屏幕紧张，OPPO不得不中途换屏，“供应链紧张导致OPPO R9至少少卖了20%。”OPPO副总裁吴强在此前采访时告诉记者。
同样受到影响的还有vivo、魅族等等，小米也是其中之一。曾有传言说上月发布的小米Note2就因为等待AMOLED屏幕，一直拖到10月份，而此时几乎所有的手机厂商都已经推出AMOLED屏幕的手机。手机行业即是如此，友商推出任何一点新技术，只要在市场得到认可，其他厂商只能毫无理由地跟上去。
“小米发展到这样一个阶段，一定要对标同行，认真地改善供应链，供应链要做到可控，不能一会儿缺货，一会儿货很多。”雷军在回复亲自抓供应链的背景时谈到。
今年7月份，雷军透露，“小米正在遭遇谷底，有三个月处于极度缺货状态，但反弹马上会全面开始。”采访中他反复说，“两三年后再来聊供应链，会发现明显不同。”
小米Note2并没有使用三星的AMOLED屏幕，而是LG，要知道，前者几乎占了市面上AMOLED屏幕95%的市场份额，而外界关于小米供应链最多的传言就是与三星的合作，雷军没有直接否认双方合作的坎坷，但表示“愿意与所有有实力的供应商合作”。
在身边人看来，雷军思路极其清晰，想清楚了就去做。知乎上有个“雷军是如何成事的？”的帖子，“极致的效率和速度追求者”这个答案获得了1239个赞同。他举了个例子，小米曾经有一次需要对软件版本大改，工程师不够，但又必须如期发布，雷军将金山在广州和珠海最优秀的工程师包机运往北京，一个月之后，项目顺利结束。
这种效率今天在雷军身上依然可以看到，在公司内部，雷军现在主抓的业务只有手机研发和供应链。他没有透露这半年具体做了哪些供应链相关的事，但主要是两个方向，一是要真正与供应链成为伙伴关系，二是引进人才，这点可以看到，去年6月份，原高通大中华区总裁王翔加盟小米，负责重要的战略合作伙伴关系。
小米MIX发布会结束之后，雷军请早期员工一起吃了顿饭，“不管外界怎么看我们，我们今年肯定比去年强大，比前年强大，比大前年强大。”
对于小米，是雷军蛰伏多年寻觅到的“风口”，他把小米当做最后一次创业，他定义的成功远不止做手机、做电视，如果用数字来量化，小米要做百亿美金级别的公司；用用户量化，它要有上亿的用户。凡客创始人陈年曾形容雷军“向上的力量或者说欲望，是不可预估的”。
雷军从来不避讳向外界谈论自己的野心，但他不会像其他人那样将征战杀伐挂在嘴边，他通常语气更平稳，像是在描述别人的故事。他认为小米真正的意义或许还需要十几年才能看到，到那时，他希望得到一句评价，“这个公司真的曾经改变过我的生活。”
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